Blue ocean strategy = strategi samudra biru

• Kim, W. Chan dan Renee Mauborgne
• Serambi Ilmu Semesta
• 2005
• 978-979-024-611-9

Cara pandang kita selama ini tentang strategi memenangkan persaingan banyak dipengaruhi oleh pandangan berbasis kompetisi yang berakar dari pemikiran structure-conduct-performance, dimana sepanjang pebisnis bisa memilih industri yang masih atraktif, maka pebisnis tinggal memilih strategi berbiaya rendah, diferensiasi, atau fokus. Namun pemikiran berbasis competition-based view diatas memperoleh kritik tajam dan konstruktif dari dua orang pakar manajemen dari INSEAD, sekolah bisnis yang berbasis di Fontaineblue, Perancis, W. Chan Kim dan Renee Mauborgne yang menulis buku Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevent. Setelah melalui riset 15 tahun terhadap 30 industri yang melakukan perpindahan strategi (strategic moves) selama kurun waktu tahun 1880-2000, kedua pakar tersebut mengajukan argumentasi bahwa berkompetisi dalam sebuah pasar pada suatu industri bukanlah satu-satunya cara perusahaan untuk membangun keunggulan daya saing perusahaan, namun keunggulan tersebut dapat terbangun melalui kemampuan perusahaan merekonstruksi pasar dan industri yang ada menjadi pasar dan industri baru yang memiliki rule of game baru. Berkompetisi pada sebuah industri dengan cara memperebutkan pasar yang sudah ada dengan cara saling “membunuh” antar pemain adalah paradigma bisnis lama yang tidak menjamin keberlanjutan bisnis. Keduanya menunjukkan fakta bahwa perusahaan-perusahaan yang diakui unggul banyak yang kemudian berguguran. Prof. Kim dan Prof. Mauborgne membuat analogi menarik : strategi yang mengandalkan persaingan pada industri yang sama dengan logika bisnis lama, disebut dengan strategi samudera merah (red-ocean strategy). Pada paradigma persaingan ini, pasar diperebutkan dengan ketat, dimana arena persaingan dibatasi oleh industri, baik industri yang sedang tumbuh, stabil atau menurun. Perang inovasi dan diferensiasi produk, merek, harga, promosi, efisiensi, downsizing, restrukturisasi dan perang bisnis lainnya dalam killing field berlangsung terus-menerus untuk menghasilkan pemenang diatas kekalahan para pesaingya. Mereka yang kalah, lantas melakukan sejumlah langkah-langkah strategis yang dibutuhkan untuk berupaya mengambil alih pasar yang sama, demikian seterusnya. Kemampuan menciptakan ruang pasar yang tidak diperebutkan dan membuat kompetisi yang diperebutkan para pesaing lama menjadi tidak relevan adalah kunci daya saing perusahan-perusahaan yang menggunakan paradigma blue ocean strategy. Strategi ini akan menggeser dan memperluas pasar bagi pelanggan potensial, sehingga nilai tercipta berbeda pada pasar yang telah bergeser dari pasar sebelumnya yang diperebutkan para inkumben. Contoh perusahaan yang sering disebut dalam buku yang telah menjadi international best seller ini, perusahaan penyedia hiburan. Cirque du Soleil adalah contoh dari penerapan paradigma blue ocean strategy. Perusahaan yang berdiri pada tahun 1984 ini telah menampilkan produk pertunjukan yang ditonton oleh lebih 40 juta di lebih dari 90 kota di seluruh dunia. Selama kurang dari dua puluh tahun Cirque du Soleil telah mencapai pendapatan setara dengan para inkumben yang sudah eksis lebih lama, Ringling Bros dan Barnum & Baily. Kedua nama terakhir adalah pemimpin pasar dalam industri sirkus dunia. Cirque du Soleil justru tumbuh pada sebuah industri yang sedang menurun, yang menurut Porter (1980) tidak menarik lagi. Saat para penyedia sirkus terjebak pada kompetisi yang ketat, dimana sirkus hanya dinikmati oleh para penonton anak-anak, dengan atribut-atribut pertunjukan yang konvensional seperti badut, binatang dan akrobat pemain, Cirque du Soleil membawa terobosan baru dalam industri pertunjukan tersebut. Mereka menampilkan pertunjukan yang berbeda dengan berbagai modifikasi tempat yang lebih artistik, disain acara yang kreatif dengan lelucon badut yang lebih cerdas (bukan slapstick), memasukan unsur yang selama ini tidak dianggap bukan unsur sirkus, seperti cerita, musik berkelas, tarian tarian modern dan berbagai kegiatan yang bersifat live, sehingga menarik minat pelanggan-pelanggan baru yang sudah jenuh dengan pertunjukkan sirkus yang konvensional. Terhadap penawaran yang kreatif dan cerdas ini, pelanggan di berbagai belahan dunia berduyun-duyun menantikan setiap pertunjukan yang bisa berbeda-beda pada setiap event mereka. Dan masih banyak contoh lainnya dalam buku ini yang dapat diaplikasikan dalam lingkungan bisnis manapun termasuk di Indonesia.

• Skala Pengukuran

• Pemuda, Margonda, Kaliabang, Cengkareng, BSD